lunes, 7 de mayo de 2018

LA TRANSICIÓN HACIA UNA GESTIÓN HUMANIZADA


Cambio Vs Transición


Como líder puedes quedarte en tu nicho cómodamente, o puedes explorar nuevas oportunidades, y te aseguro que moverte a un liderazgo humanizado es una gran oportunidad, para ti y para los demás.

El cambio depende de la situación: un nuevo hogar, un nuevo trabajo, un nuevo equipo, el nuevo jefe, una nueva manera de hacer las cosas...
El cambio es algo externo a la persona que pasa por dicho cambio. Sin embargo, la reacción interna de las personas al cambio es lo que requiere de ese proceso para gestionarlo. El cambio simplemente sucede.

En todo cambio es oportuno tener un modelo o una hoja de ruta, por ello en este post voy a describir el modelo de transición de  William Bridges que puede ser de gran interés:

El "Modelo Bridges" es una herramienta útil para cualquier persona o equipo que esté pasando por cualquier tipo de cambio.
El concepto clave que Bridges propone es el de Transición y subraya las diferentes naturalezas del Cambio y la Transición. En pocas palabras, el cambio es el ‘qué’, mientras que la transición se trata del ‘cómo’.

El autor también propone la siguiente ecuación para distinguir claramente los dos conceptos:

"Cambio + Seres Humanos = Transición"

El modelo de Bridges destaca tres etapas por las que pasarán  las personas  cuando experimenten la transición.

Éstas son:
  • Final, Perder y Dejar Ir
  • La Zona Neutral
  • El Nuevo Comienzo

Estas tres etapas no son secuenciales y, en un momento dado, la organización puede estar en más de una etapa. Esto depende de cuán avanzados estén los diferentes equipos en el proceso de transición. Por ejemplo, algunos ya pueden transitar por el nuevo comienzo mientras que otros están en la Zona Neutral.
No es un problema para la organización estar en un estado de mezcla en términos de etapas de transición, siempre y cuando los líderes tengan una idea clara de quién está en cada etapa.

Final, perder y dejar ir
Según Bridges, si desea que el proceso de cambio tenga éxito, es crítico durante la fase final comprender y aceptar con empatía que los equipos perderán muchas cosas. Las pérdidas pueden estar relacionadas con su contexto de trabajo habitual, hábitos, entorno, procesos, colegas, estado, status, etc.
Esto es lo que Bridges llama “Letting Go”. Opina  que muchos proyectos de cambio fallan porque las organizaciones quieren avanzar rápido y comenzar directamente con la nueva manera de hacer las cosas. Mientras que la persona no tenga la oportunidad de expresar su pérdida y la gerencia y los líderes no se hayan tomado el tiempo de escucharla y aceptarla, la persona no estará lista para comenzar algo nuevo.

Recomendaciones durante esa fase:

Identifique qué personas perderán según rol, posición de equipo, etc.

Comprenda el significado de la pérdida  para las personas y comunique de forma clara esta comprensión.

Identifique formas de compensar la pérdida que ha sufrido  la persona.

Comuníquese regularmente. No comunicar lo suficiente es una garantía para el fracaso  en  la iniciativa de cambio. Hay que tener  en cuenta que en los tiempos de cambios, los equipos están más ansiosos y menos receptivos. Por eso  es muy importante repetir una y otra vez los principios  del cambio que se está llevando a cabo.

Comuníquese claramente sobre lo que pasó y por qué es necesario para la estrategia de la organización.

No desacredite  la situación anterior. Es mejor explicar cómo el cambio es una continuidad de lo que se ha hecho antes.



La zona neutral
Esta es la segunda fase del proceso de transición. Los equipos han expresado su pérdida y han entendido lo que pasó. Pero la nueva forma de hacer las cosas aún no es completamente operativa.
Este es un momento incómodo para los equipos. La productividad puede disminuir, las personas pueden sentirse abrumadas y ansiosas. Esto requiere una atención completa de los agentes de cambio ya que ésta es la fase durante la cual las personas pueden polarizarse. El rencor anterior, heredado de iniciativas de cambio previas, puede aparecer y reaparecer.
Bridges resumió los riesgos principales con el acrónimo “GRASS: Culpabilidad, resentimiento, ansiedad, autoabsorción, estrés”.
La zona neutral  también es una oportunidad para desafiar al Status Quo. Como el proceso todavía no está en pleno funcionamiento, hay algunas áreas de mejora y sugerencias. Los líderes pueden aprovechar esta oportunidad para probar nuevas ideas y fomentar la innovación.

Recomendaciones durante esa fase:

Normalizar la zona: comunicarse abiertamente en torno a la naturaleza inestable de esta fase durante la cual se está implementando el cambio.

Construir un Equipo de Monitoreo de Transición. No es un equipo de administración (no tiene responsabilidades operativas) sino un equipo de monitoreo que solo recopila información sobre los campos de operación El objetivo es doble. En primer lugar, es para garantizar una comunicación ascendente que informe la sensación real del equipo (no la distorsionada por la administración) con el fin de identificar riesgos y monitorear cómo se sienten los equipos sobre la iniciativa de cambio. En segundo lugar, al atraer personas al proyecto, brinda la oportunidad para que las personas participen.

Fomente la experimentación : permita que las personas presenten ideas y propuestas y pruébelas.

Asegúrese de que los errores no sean castigados. Esto fomentaría el miedo y el desafío entre el equipo y desalentaría cualquier participación del equipo

Por último, pero no menos importante: capacitar a los equipos para que se sientan más cómodos con el cambio.



El nuevo comienzo
“Empezando”
Ésta es la última fase de transición. Los equipos tuvieron la oportunidad de lanzar el Letting Go , de alguna manera todavía pueden estar luchando en la Zona Neutral y es hora de implementar el cambio.
Así como el Cambio y la Transición son diferentes, también lo son el Comienzo como un punto fijo en el tiempo y el Comienzo como un proceso continuo que involucra al equipo.

Para tener éxito al principio, Bridges recomienda las 4 P: Propósito, Imagen, Plan y Parte.



Recomendaciones durante esa fase:

Sé consecuente. Enviar mensajes contradictorios  durante la fase Inicial es la mejor manera de fomentar la confusión y permanecer en la Zona Neutral, la coherencia no solo implica comunicación, sino también (y lo más importante) acciones. Las decisiones y acciones de los líderes y gerentes en la fase inicial hablan mucho más que las palabras.

Busque victorias rápidas: Los equipos han de ver resultados alentadores para que los optimistas no se vuelvan escépticos. Eso se consigue con pequeñas tareas que den resultados positivos de forma rápida.1

Simbolice la nueva identidad cultural. Con métodos, procesos, visuales, etc. que le dan tangibilidad  y visibilidad al cambio.

Celebrar el éxito . Al igual que tenemos que dedicar  tiempo a reconocer la pérdida (finales), es fundamental celebrar los resultados de lo que está comenzando.



El líder debe comunicar una y otra vez sobre el problema. Si las personas no comparten la misma percepción sobre la iniciativa de cambio, es muy probable que falle, ya que las soluciones propuestas serán fácilmente desacreditadas.
¡Aprovecha al máximo tu transición!


William Bridges and Susan Bridges. Managing Transitions: Making the Most of Change (Revised 4th Edition) 10 Aug 2017

John Kotter, Leading Change. Perseus distribution services. 2012(1)

jueves, 19 de abril de 2018

LIDERAZGO HUMANIZADO:CÓMO EMPODERAR A LAS PERSONAS


EMPODERAR: “Permitir que las personas lleven su cerebro al trabajo y proporcionarles la posibilidad de utilizar su conocimiento, experiencia y motivación para crear los resultados esperados. Hay que crear un clima empresarial que libere el conocimiento, la experiencia y la motivación que residen en las personas”.                                                                                                 K. Blanchard

miércoles, 11 de abril de 2018

¡CUIDADO! hay ANTI LÍDERES


La mayoría de las aportaciones que recibimos en redes sociales sobre liderazgo se refieren a las cualidades que un líder debe reunir y muy pocas veces se habla de lo que se podrían denominar  “los Anti Líderes”.

¿Qué es un anti líder?

“Es lo opuesto al liderazgo enfocado en las personas”.

Cuando hablamos de liderazgo es frecuente confundir liderazgo con la posición que se ocupa. Y esto puede desembocar en que se esté  más preocupado por nuestro interés personal y por mantener nuestro cargo, que por las personas que estamos liderando. Pudiendo esto desembocar en un perfil claro de anti líder.
Partimos de la premisa  que, en general, las personas no quieren hacer un mal trabajo o ejercer un poder injusto hacia los demás.

Vamos a dejar una lista de rasgos de anti liderazgo:

·         Falta de Autoconciencia
·         Ignorar las necesidades de desarrollo del equipo
·         Creencias Auto limitantes
·         El Orgullo
·         Ser un Impostor
·         Los Celos
·         “Hambre” de poder
·         Creerse un héroe
·         No saber perdonar
·         Falta de colaboración y comunicación honesta
·         Necesitar la aprobación en todo momento
·         Yo lo sé todo
·         ...
¡Seguro que seréis capaces de añadir más rasgos a la lista...!

En definitiva son personas que no practican la humildad y que ejercen su liderazgo con el ordeno y mando, con cambios constantes de opinión, sin confiar en los miembros del equipo, con una necesidad de halago constante, con una pésima comunicación, no se muestran como son en realidad, se manifiestan egoístas, y pueden llegar a causar un gran impacto negativo en la organización etc. etc.

La buena noticia es que tomando todos estos aspectos negativos y convirtiéndolos en lo opuesto obtendremos las competencias necesarias para ser un buen líder.

La mala noticia es que cada vez es más común encontrar perfiles de anti liderazgo.
Un buen antídoto para evitar o minimizar los daños sería implementar evaluaciones, que ayuden a averiguar si existe este tipo de liderazgo dañino. Una buena herramienta sería la evaluación de 360 grados, que permite identificar si los miembros del equipo están siendo acosados, o si el líder es irrespetuoso, inflexible y sólo busca logros personales por encima de los logros del equipo, actuando sin ética y desde el miedo o la  intimidación.

martes, 3 de abril de 2018

HUMANIZAR LA GESTIÓN A TRAVÉS DEL CLIENTE INTERNO


Hoy escribo sobre ese gran desconocido: el Cliente Interno.
Soy consciente del rechazo que ocasiona el hablar de clientes en las organizaciones sanitarias, pero la realidad es que trabajamos con personas que acuden a nuestros centros para obtener un bien o servicio “y eso, en definitiva, define al cliente”.



Para ir aclarando conceptos:
El sector Servicios
El sector servicios, también conocido como sector terciario, es uno de los tres grandes sectores en los que se dividen las actividades económicas. En general, podemos definirlo como aquel que no produce bienes materiales, sino que provee a la población de servicios necesarios para satisfacer sus necesidades. Este sector es muy variado y engloba una amplia gama de actividades: comercio, transporte, comunicaciones, servicios financieros, servicios sociales (educación, sanidad), turismo y un largo etcétera.
Servicio
Es un conjunto de elementos intangibles, acciones, interacciones personales y actitudes que diseñamos para satisfacer las necesidades de los clientes
“El servicio es algo que se produce de forma simultánea, nunca existe con anterioridad, solamente se puede observar el resultado después de hecho. Sin embargo su impacto es claro y duradero” (Gallego, 1996).
Los servicios no pueden medirse de la misma manera que las propiedades de los objetos o productos físicos, salvo algunas excepciones. Esto se debe a que un servicio es algo dinámico, no estático. Es una función, no una estructura. El servicio es un proceso, no sólo un producto, por eso hablamos de “Servucción “palabra que toma la analogía con la actividad industrial; si para la fabricación de productos se usa el vocablo producción, para la generación de servicios se utiliza servucción.
Sus características fundamentales pueden identificarse de la manera siguiente:
Intangibilidad: No se puede tocar o apreciar con los sentidos, son básicamente experiencias.
Heterogeneidad: La prestación del servicio siempre es diferente, pues varía de una empresa a otra, de un  usuario a otro y de un momento a otro.
Relación Humana: La participación de las personas en forma directa o indirecta es esencial.
Carácter perecedero: Los vendedores y los compradores pueden almacenar el producto; no así el servicio. Por ejemplo, no se pueden almacenar las habitaciones disponibles de un hospital para otro día en que este se encuentre saturado.
No exportable: El producto industrial es exportable; no lo es normalmente un servicio, aunque si lo sea el sistema seguido para su prestación.
No revendible: Un producto industrial se puede revender; éste no, pues la intangibilidad del mismo no lo permite. El trato profesional, amable, y las sonrisas del personal  no pueden llevarse a otros lugares y revenderlos.

Cliente externo
El cliente externo es la persona que no pertenece a la empresa y solicita satisfacer una necesidad (bien o servicio).
Estos se pueden clasificar en tipos de Clientes:
Clientes leales: son la base de la empresa ya que generan hasta un 50% de los ingresos.
Clientes especializados en descuentos: son compradores regulares de acuerdo al grado de descuento que la empresa ofrece.
Clientes impulsivos: se guían por sus impulsos, no se van de la tienda sin dejar de comprar algo.
Clientes basados en las necesidades: tienen una necesidad y buscan un producto porque lo necesitan.
Clientes errantes: no tienen alguna necesidad cuando entran al negocio, lo hacen de manera esporádica.
Yo añadiría el “Cliente Cautivo” que existe en el mundo de la sanidad pública ya que su capacidad de elección es mínima o nula, ya que no puede escoger ni dónde ni quién le prestará ese bien o servicio que está demandando.

Cliente interno

Una definición podría ser: cliente interno es cualquier persona de la organización que, en cualquier momento, depende de otra persona que está en la organización.
Este cliente interno puede ser alguien para quien trabaja, así como alguien que trabaja para usted. 
En definitiva  es el miembro de la organización que recibe el resultado de un proceso llevado a cabo en la misma organización, a la que podemos concebir como integrada por una red interna de proveedores y clientes.
Yo soy proveedor de quien recibe el producto de mi trabajo, y cliente de quien me hace llegar el resultado del suyo.

 ¿Conoces de quién eres cliente?
Es fundamental saber:
Quiénes son los proveedores y clientes, qué deben aportar y recibir (material, información, documentos, instrucciones,…).
Qué requisitos de salida y entrada de los procesos del proveedor y cliente interno deben coincidir para que la cadena funcione adecuadamente.
De otro lado, habrá que obtener la retroalimentación oportuna desde el proceso por parte del cliente para efectuar las modificaciones pertinentes.

¿Quién es más importante: los clientes externos o los clientes internos?
Los clientes externos y clientes internos tienen igual  importancia, por lo tanto deben ser tratados de igual manera.
En primer lugar es cuestión de justicia y de ética, en segundo lugar porque conviene. ¿Cómo se puede esperar que los trabajadores traten bien a los clientes si la empresa no es capaz de tratarlos bien a ellos?
El trato a los clientes internos empieza por el lugar de trabajo. Si el entorno de trabajo es más profesional, más agradable, más eficiente, seguro, bien alumbrado y está provisto de los mejores equipos y herramientas, entonces se pueden contratar y retener a los mejores trabajadores.
Tratar a los clientes internos con respeto no debe considerarse una señal de debilidad. Para tener éxito es necesario tratar a los demás como quisieras que te traten. Si se les facilita la vida a los clientes internos, éstos lo compensarán con creces.
 ¿Se puede medir el ROI (retorno de la inversión de nuestro servicio al cliente interno)?
Hay que medir su nivel de satisfacción que nos dará una valiosa información acerca de cuán útil es el producto y/o servicio para el cliente y cuán satisfecho se encuentra con el mismo. Es decir, si lo que se le promete es lo que recibe, y si efectivamente esto es lo que necesita.
Hay que realizar actividades encaminadas a las tareas del día a día para ayudar a los empleados a realizar sus funciones en los diferentes departamentos. Estas actividades van desde la realización de evaluaciones de desempeño hasta la resolución de las quejas de los empleados.
Satisfacción del cliente internoLos clientes internos deben sentir satisfacción personal y profesional trabajando para la empresa. Deben sentir un entorno de trabajo seguro, donde se le  ayude a alcanzar sus metas profesionales, apoyando sus capacidades, aptitudes, talentos y conocimientos.
Gestión del rendimiento. Es necesario evaluar la gestión de los empleados al menos anualmente para poder  determinar si un empleado se merece un ascenso, si es elegible para entrenamiento o para un aumento de sueldo.
¿Te han hecho alguna vez estas preguntas u otras parecidas en tu organización?:
¿Cuán probable es que recomiende (departamento / equipo / empleados) a otro colega?
¿En qué medida está de acuerdo o en desacuerdo con la siguiente afirmación? 
La organización me facilitó el manejo de mi problema.
¿Cómo calificaría su experiencia con el departamento X?
...
El cliente interno es el empleado de la empresa que hay que mantener siempre satisfecho porque es el primer embajador de la misma. Un empleado disgustado y sin sentido de pertenencia es un peligro para la reputación de la de la empresa. Cuando un cliente interno está satisfecho, esto se percibe. Los colaboradores son más productivos, tienen su moral alta y se sienten más comprometidos con la empresa.

Conclusión
Gran parte de las empresas sanitarias se enfocan en sus clientes externos ya que éstos les dan ingresos, olvidando a sus trabajadores. Ello genera que el trabajo realizado no tenga la calidad necesaria y ocasione perder clientes externos, y en la actualidad también la pérdida de muchos clientes internos.
Las  empresas sanitarias se preocupan por los clientes externos, realizando encuestas de satisfacción, auditorías, etc., olvidando que también se deben preocupar por sus clientes internos en temas tan importantes como: preguntarles  cómo se sienten, cómo perciben su relación laboral, escuchando sus sugerencias, etc., sin tener en cuenta que realizando estudios de clima interno se podrían evitar muchos de los conflictos existentes  y mejorar las condiciones de trabajo.
El servicio al cliente interno puede prosperar solo en un entorno de comunicación elevado.
Para crear una cultura de servicio al cliente interno positivo, todos los departamentos han de trabajar juntos de forma cooperativa, acordar procesos y procedimientos y negociar las expectativas. Al igual que los engranajes que se sincronizan, los distintos departamentos interdependientes satisfacen las necesidades de los demás, trabajan productivamente juntos para alcanzar objetivos comunes y entregan productos y servicios de alta calidad al cliente externo.
El enfoque en desarrollar un servicio al cliente interno eficaz ayuda a las organizaciones a reducir costos, aumentar la productividad, mejorar la comunicación y cooperación interdepartamental, mejorar la moral de los empleados, alinear objetivos, armonizar procesos y procedimientos, reemplazar competencias  y ofrecer un mejor servicio al cliente externo.

lunes, 26 de marzo de 2018

¿Cómo puedo reconocer si mi lugar de trabajo es seguro?


Marque el círculo con el color que más corresponda a su realidad:


La luz roja es un  ‘no’.



La luz naranja indica que ‘está en proceso’.



La luz verde es un ‘sí’.





Hemos de tener en cuenta que una agresión muchas veces no se puede evitar, pero si el número de rojos es mayor, tu lugar de trabajo demuestra no ser seguro y el riesgo aumentará.

La prioridad debe ser que nuestro  trabajo se desarrolle en un sistema de trabajo seguro que integre diferentes elementos de vigilancia, control de asistencias, protección y organización de la seguridad. 

martes, 13 de marzo de 2018

DE ENFERMERA A SUPERVISOR EL RIESGO DE PADECER “EL PRINCIPIO DE PETER”



En el libro The Peter Principle de 1969  , los  autores Dr. Laurence J. Peter y Raymond Hull propusieron la teoría de que los trabajadores en una estructura jerárquica (y las organizaciones sanitarias lo son) son promovidos al nivel en el que son incompetentes y que permanecen en ese nivel por el resto de su carrera.

Los candidatos para un puesto se evalúan en función de su desempeño en sus puestos actuales más que en sus habilidades relevantes para el nuevo puesto. El resultado es que los empleados dejan de ser promocionados cuando no pueden desempeñarse efectivamente, por lo que por definición "alcanzan su nivel de incompetencia".
Este problema ocurre habitualmente cuando a los mejores profesionales técnicos se les da responsabilidad de liderazgo sin tener en cuenta si sus habilidades están alineadas con su nuevo rol.
Algunos manejan bien la transición, pero muchos luchan por que las organizaciones a menudo los promocionan como una recompensa por sus logros técnicos, en lugar de por su potencial de liderazgo  y es justamente ahí  donde fallará y se hará patente el Principio de Peter.
Muchos de nosotros conocemos y posiblemente hemos trabajado con  profesionales a los que por su excelente desempeño la organización  se fija en ellos y los ascienden al nuevo rol de liderazgo (supervisor, adjunto o dirección...).
Estos profesionales siguen confiando  en las habilidades y talentos que les han hecho exitosos/as en su  último puesto, en lugar de reconocer que el nuevo rol requiere otras habilidades y talentos fundamentalmente diferentes, “Podemos tomar como ejemplo  el del enfermera/o de UCI exitoso que es ascendido a supervisor/a del bloque de críticos”. Aquí podemos observar que se ponen en marcha dos conjuntos de habilidades muy distintas y el éxito en uno no garantiza el éxito en el otro.
Si alguien que trabaja contigo, o tú mismo/a, estás en esta posición, no te preocupes  tenemos algunos consejos que pueden  ayudar a evitar la trampa del Principio de Peter:


Cómo vencer al principio de Peter

Decir NO a la promoción

Reconoce que tu trabajo ha cambiado. A menudo pensamos que el liderazgo es casi una segunda carrera. Si bien tus habilidades técnicas y experiencia son valiosas en el liderazgo, rara vez son la clave  para desarrollar  un liderazgo  eficaz. Las capacidades de establecer una dirección, motivar a las personas y manifestar retroalimentación deben desarrollarse para complementar las habilidades técnicas que ya posees.

Formación. Hay que reeducarse para tu nuevo trabajo. Configurar tu estilo de liderazgo.

Buscar soporte y ayuda, en tus jefes y compañeros, y si es necesario pedir la opinión de terceros, que siempre será más imparcial.

Probar cosas nuevas. Para poder hacer cualquiera de tus trabajos de aprendizaje, debes intentarlo. Haz un esfuerzo para poner en práctica cosas nuevas de forma regular. Además, no te rindas si algo no parece funcionar la primera o segunda vez.

Solicita comentarios., sobre lo que funciona y lo que no funciona. Da permiso a las personas para que te den su opinión, ayúdales a enfocarse en las cosas que les impactarán, y agradéceles por tomarse el tiempo para darte su opinión.

Conoce, tus fortalezas y tus debilidades

Hagas lo que hagas, siempre recuerda que no hay una barita mágica.

Así que crea un estilo que funcione para ti.