De esa manera estamos hechos, mitad indiferencia mitad ruindad. (José Saramago)

EL ESPÍRITU ESTRATÉGICO

Existen leyendas, en el África, sobre un mono inteligente que siempre se encuentra en aprietos.

Una de esas leyendas sobre Mono Sabio cuenta:

Mono Sabio vio una deliciosa fruta en la rama de un árbol. Estaba muy hambriento, y su primera idea fue trepar al árbol y comerse la fruta rápidamente. Pero se dio cuenta de que la rama en la que estaba la fruta era muy endeble; y comprendió que su peso la doblaría tanto que él se deslizaría y caería del árbol antes de alcanzar la fruta.

A Mono Sabio no lo llamaban sabio por casualidad, y éste era justamente el tipo de problemas que le gustaban. Así que se sentó bajo el árbol y diseñó el siguiente plan: en primer lugar, trataría de pensar todas las formas posibles de llegar hasta la fruta; luego, elegiría la mejor, la que tuviera más posibilidades de funcionar bien.

La primera idea que se le ocurrió a Mono Sabio fue esperar que pasara por allí el Elefante, así podría treparse a su lomo y llegar a la altura necesaria para alcanzar la fruta.

Su segunda idea fue sacudir bien el árbol y esperar que la fruta se aflojara y cayera al piso.

Su tercera idea fue pedirle al Ciervo que lo ayudara: Mono Sabio podría trepar al árbol para que las ramas se doblaran hacia abajo y el Ciervo podría atrapar la fruta con su suave boca.

¿Cuál era la mejor idea? Mono Sabio siguió pensando. El problema con el Elefante era que la fruta estaba muy alta, y quizá tampoco la altura del inmenso animal alcanzaría. El problema de tratar de sacudir el árbol era que la fruta era muy delicada y, si se caía, podía arruinarse, las hormigas se la comerían y a Mono Sabio no le quedaría nada. El problema de pedirle al Ciervo que lo ayudara era que seguramente él también tendría hambre y Mono Sabio se vería obligado a compartir su fruta con él.

Mono Sabio miró otra vez la deliciosa fruta. Cada vez tenía más hambre. Pensó nuevamente en sus tres ideas ,

Si espero al Elefante, quizá nunca llegue hasta la fruta; si sacudo el árbol, quizá nunca tenga la fruta, tampoco; si le pido ayuda al Ciervo, sólo tendré la mitad de la fruta.

El estómago de Mono Sabio hizo ruido. Considerando todas las posibilidades, pensó, media fruta es mejor que nada... Y corrió a buscar al Ciervo.

Mono Sabio tiene lo que se podría denominar espíritu estratégico.

Ante  un conflicto, piensa estratégicamente qué hacer, en lugar de actuar siguiendo un impulso. 

La estrategia que inventa es una resolución de problemas en tres pasos.

Quiere la fruta del árbol, pero no hay forma obvia de alcanzarla, de modo que: 

1º Hace un torbellino de ideas en busca de soluciones alternativas;

2º Evalúa cada idea;

3º Elige prudentemente el curso de acción más prometedor.

Tener un  espíritu estratégico; significa también,  ser reflexivo, no impulsivo, disfrutar del placer de inventar y utilizar procedimientos escalonados y graduales.

RECIBIR FEEDBACK NEGATIVO ¡OPORTUNIDAD DE MEJORA!

La palabra proviene del inglés, y se compone del verbo to feed, que significa ‘alimentar’, y back, que traduce en español ‘atrás’ o ‘retorno’. Su traducción puede ser ‘realimentación’ o ‘retroalimentación’. Podemos utilizarla como sinónimo de respuesta o reacción.

                                                         

En el proceso comunicativo, es toda respuesta o reacción relevante que el receptor envía al emisor de un mensaje, y que sirve a este último para:

Asegurar que el mensaje cumplió su intención comunicativa, y para que el emisor pueda variar, reconfigurar o adaptar el mensaje al receptor

según la respuesta que vaya obteniendo de éste.

El receptor completa el proceso de comunicación con el feedback, es decir, la respuesta o reacción del receptor al mensaje enviado.

El feedback, sea negativo o positivo, es una herramienta de suma importancia en las organizaciones tanto para los empleados como para los gerentes, ya que permite mejorar diferentes aspectos del comportamiento organizacional.

Es la acción de opinar, evaluar y considerar el desempeño de una persona o grupo de personas en la realización de un trabajo o tarea. Como tal, es una acción que revela las fortalezas y debilidades, los puntos positivos y negativos de la labor realizada con el fin de corregirla, modificarla o mejorarla.

El feedback es fundamental en el crecimiento profesional o personal de cualquier empleado; le permite mejorar y detectar sus puntos fuertes.

Hoy daremos unas ideas de Cómo abordar el feedback negativo.

Nadie es perfecto, y todos hemos recibido feedback negativo en algún momento  de nuestra trayectoria personal y profesional.

El feedback negativo es inevitable si lideras un equipo.

El principal objetivo del feedback negativo ha de ser mejorar.

Recibir el  “feedback negativo” de los empleados puede convertirse en oportunidad.

¿Qué hacer al recibir feedback negativo?

Antes de discrepar, entiende.

Cambia la idea que se tiene sobre las quejas o críticas.

Aprende a recibir feedback mediante escucha activa y procesando la información que recibes.

Pierde el miedo a responder. No te quedes  callado. Siempre hay que contestar con cercanía y honestidad, aunque se trate de un tema incómodo.

Si es posible date tiempo, párate a pensar antes de responder.

Mantén la cabeza fría para identificar los comentarios que no aportan nada. Sé amable, pero firme.

Debes afrontar ese momento con la delicadeza y empatía necesarias; pensando, además, en qué persona te brinda el feedback.

Aprende a aprender de las críticas.

No le des demasiadas vueltas. Los comentarios negativos se alimentan de nuestras inseguridades personales.

Los beneficios de mantener un clima de comunicación constante y transparente son innegables.

Recuerda que estás ante una oportunidad de mejorar, por lo que debes prestar atención y entender exactamente cuál es el problema.

El feedback te da poder, ya que conocer tus debilidades es el primer paso para eliminarlos.

Las principales claves para tener una comunicación productiva con los componentes del equipo  son la transparencia y la honestidad.

¿Crees que das y recibes suficiente feedback?

¿En tu organización hay cultura de comunicación honesta?

¿Te sirve de algo?,  ¿Ves mejoras?

Comunicación y algo más...

De la A....................................................a la Z

Seamos conscientes, ser un líder no es fácil.  El liderazgo es un viaje de aprendizaje, humildad y coraje.

No hay una fórmula única para el liderazgo.  Peter Drucker, dice  "Lo único común entre todos los grandes líderes que he conocido es que todos tienen seguidores".

Pero aunque no exista  esa  fórmula única, si que podemos encontrar listas de  palabras  que pueden aplicarse a los lideres.

He compilado una lista de palabras que espero que te ayuden  a recordar y aplicar en el camino de tu liderazgo.

Por supuesto te invito a sugerir y aumentar el número de palabras...  

Actitud, Los líderes asumen  la Actitud de ser protagonistas y guías de su equipo y seguidores.

Beneficio, Los líderes han de ser capaces de  influir en la manera de actuar o pensar de otros, motivándoles para hacer que las tareas que deben llevar a cabo dichas personas sean realizadas de manera eficiente y ayudando de esta forma a la consecución de los logros tanto individuales, como de equipo.

Conexión,  Los líderes deben establecer una relación tanto con los miembros del equipo como con otras  personas claves.

Divertido,  Los líderes han de tener la capacidad de ver el lado cómico de cada situación.

Empatía, Los líderes deben  utilizar  la empatía con los demás como herramienta principal.

Flexible, Los líderes requieren flexibilidad ante las circunstancias cambiantes.

Gratitud, Los líderes deben utilizar la gratitud de forma genuina, frecuentemente, y de forma específica.

Humildad, Un líder debe ser humilde y reconocer que cada persona en su equipo es tan valiosa como él / ella y saber que esta persona tiene cosas importantes que mostrarle.

Imaginativo, Los líderes deben ser innovadores, creativos e inquietos.

Jefe,  Los líderes deben tener claro que un jefe es el que manda y un líder es el que acompaña a sus empleados.

Knowmads, Son los llamado a ser los trabajadores y líderes del futuro.

Liderar, Los líderes deben tener claro que liderar y mandar no son la misma cosa.

Momento,  Los líderes se preocupan por sus seguidores y lo muestran todos los días y en cada momento.

Negatividad, La claridad y la determinación permiten a los líderes enfocarse en lo que es importante y no en lo negativo de su día a día.

Acompañar, Los líderes practican la atención plena para mantener la calma en tiempos  turbulentos  y son  conscientes junto al equipo  de lo que realmente está sucediendo.

Objetivos, Los líderes alinean sus  objetivos con los de la  organización.

Presencia,  Los líderes son accesibles, con su personal.

Equipo, Los líderes conectan a los miembros del equipo con el nivel adecuado de integración y estructura.

Resistencia,  Los líderes han tener la capacidad de recuperarse del fracaso y la adversidad y ayudar a su equipo a hacer lo mismo.

Saber, Los líderes  han de ser perspicaces,  estar bien informados, y saber dónde pueden obtener la información que necesitan.

Tranquilo,  Los líderes han de tener  un enfoque positivo y ser capaces de ver el lado bueno y el aprendizaje en cada situación.

Unir, Los  líderes han de proporcionan recursos y eliminar los obstáculos para que los equipos sean más eficaces, una “piña”.

Visión, Los líderes saben la importancia de comunicar la visión y darla a conocer al equipo alineando valores y necesidades.

empoWerment, Los lideres han de  delegar poder y responsabilidades a los equipos  con el objetivo de que éstos se sientan más motivados y comprometidos.

eXcepcional, Los líderes reconocen en sí mismos fortalezas y amenazas, mantienen su palabra y son íntegros.

Yoísmo, Los líderes  fomentan la participación, la creatividad y la mejora con el uso activo y continuo de la palabra "nosotros" seguida de "yo"

Zona, Los líderes nunca dejan de crecer y aprender. Traspasando los límites de su zona de confort.

De limites y Limitaciones

LOS FUEGOS ARTIFICIALES Y LA PIROTECNIA EN LA GESTIÓN HUMANIZADA

Se me antoja pensar, que La Humanización es como los fuegos artificiales. Empieza con una simple chispa de fuego que asciende cada vez más hacia arriba, hasta tener la sensación de poder tocar el cielo. Y allí estalla de forma mágica y preciosa en mil pedazos llenos de sentimientos, emociones, sensaciones.

Siguiendo con el tema de las Fiestas populares y la fiesta  de la Humanización, hoy os quiero escribir sobre algo que es muy común al inicio y al final de las fiestas;  los fuegos artificiales y la pirotecnia.

Se llama pirotecnia a los dispositivos que están preparados para que ocurran reacciones; no me negareis que la Humanización ha producido numerosas reacciones en nuestro sector, las cuales de momento parecen ser todas positivas, pero al igual que los fuegos artificiales no está exenta de producir algunas reacciones no tan positivas.

Además la humanización tiene una característica que para mí es fundamental y es la de ser incluyente y nunca excluyente. Me explico: para que la humanización  cale y sea aceptada por toda la organización deben participar todos los actores, ya sean los que están a pie de cama como los que por una razón u otra están más alejados del paciente.

Si hay algo que “asusta” a los profesionales es el cambio y la humanización implica muchos cambios (dinámicas, relaciones, sentimientos, emociones etc.).

Es por eso que para realizar la transición hacia la Gestión Humanizada hemos de tener en cuenta el evitar ciertos peligros:

• Evitar Quemaduras, Dedicando el tiempo necesario  a la formación e información sobre la transición a la cultura de la Gestión Humanizada.

• Evitar trauma acústico, Dando una información veraz y evitando la rumorología. Cuestionar nuestras creencias, miedos y experiencias previas que supongan un freno.

• No utilizar un método de implantación adecuado. Es esencial tener integrados los métodos de comunicación, motivación, seguimiento y formación esenciales y, a partir de ahí, adaptarse a cada situación.

• Trabajar individualmente. Hacerlo en equipo es más rico (aunque cueste más). La diversidad de organizaciones, de estilos personales, de bagajes… hace que lo colectivo sea claramente superior a la suma de individualidades.

• Dudar de las personas, ¡Respeto! cuando te pones delante de la gente, hay que tener sensación de respeto, responsabilidad y orientación al cumplimiento de las expectativas de las personas.

• No sentirlo y hacerlo con un objetivo oculto, Si lo sientes, lo transmites, la Gestión Humanizada al igual que la humanización precisa de  conocimientos y técnicas (las técnicas son necesarias), pero si éstas se aplican sin la autenticidad, sin la integridad y sin la gestión emocional adecuada, no se conseguirán los resultados esperados.

• No disfrutarlo, Cuando fluyes, entonces es excelente, en un equipo pasa algo parecido en algunos momentos privilegiados. Los miembros del equipo han generado tal grado de confianza, sinergia, complementariedad y coordinación, que el trabajo en equipo fluye, cada uno de los miembros disfruta con su trabajo y su contribución al conjunto, y el rendimiento colectivo es sobresaliente.

• Dejarlo a la primera de cambio, La perseverancia es la gran clave, es importante el nivel de talento previo con el que cuenten los profesionales de una empresa, pero este no se transformará en resultados sin una ejecución perseverante y bien alineada con las estrategias planteadas.

Todo y el gran efecto que produce la pirotecnia y los fuegos artificiales ya sabemos que al final se convierten en humo y en un recuerdo para el siguiente año. No dejemos que eso ocurra con el camino iniciado por todos, si por todos, para re- humanizar nuestro sistema.

LA FIESTA DE LA HUMANIZACIÓN

El verano es una época asombrosa; es un tiempo anhelado por casi todos y  que nos acerca a las vacaciones, ya sea en el mar o en la montaña.

Pero como dice mi amigo y colega Albert en su tuit, 6 de agosto 2018 “El período vacacional solo sirve para coger impulso. El impulso para acometer nuevos proyectos de #Humanizacion de la #gestiónsanitaria . Septiembre va a traer las primeras novedades del proyectoHUGES”

Cuando estudiamos la organización pensamos en un grupo humano con sensibilidades, valores y creencias.

Es por eso que estos días y tras alguna que otra fiesta popular me he parado a pensar que igual que dicen que las fiestas populares son el alma de los pueblos, la Humanización también podría  ser el alma de la organización.

"La fiesta primitiva era como una efervescencia colectiva, una de las formas elementales de la vida colectiva y la expresión de una solidaridad mecánica". E. Durkhleim

La humanización también ha servido para que muchos creamos y recuperemos esa colectividad y necesidad de solidaridad.

La humanización, al igual que la fiesta, es bella y apasionante como experiencia; la fiesta retoma valores y sentimientos y un retorno al pasado, Por eso muchos hablamos de Re-Humanización.

La humanización, al igual que la fiesta, ha roto monotonías, ha sabido sacar lo mejor de las personas y ha sabido conectar a las personas entre sí. Y además es un elemento potente de unión de grupos con intereses diversos pero quizás sin saberlo también objetivos comunes.

Como decía aquel: “QUE NO TERMINE LA FIESTA”

ATRAPADOS EN EL TIEMPO

Hace unos días, poniendo orden en el despacho, encontré un número de la revista “Enfermería Científica” ^(1), y me llamó poderosamente la atención uno de sus artículos titulado “Satisfacción en el trabajo de Enfermería” ^(2). Así que después de tantos años me puse a releerlo, y es por eso que me he decidido a publicar este post.

Las conclusiones que se extraían en el artículo eran (se cita textualmente):

“La satisfacción en los profesionales, en lo referente a las relaciones con los demás componentes del equipo, es alta, fruto de unas buenas relaciones interpersonales.

La satisfacción generada por los sentimientos individuales respecto a aspectos profesionales tales como turnos, compatibilidad con la vida personal, reconocimiento, retribución y posibilidad de desarrollo personal, es muy baja.

La devaluación en cuanto al prestigio profesional, se contrapone por parte de los profesionales con la lucha por adoptar modelos profesionales.

Parece evidente la existencia de una diferencia entre la valoración –alta- de satisfacción de los aspectos que tienen que ver con la relación personal (médicos, auxiliares, supervisoras...) y la valoración-baja- cuando se trata de aspectos más alejados de la relación directa (departamento de enfermería). Lo cual parece, parte de la –cultura- arraigada, en cuanto a la administración.

Queda claro que el grado de satisfacción más bajo de los profesionales, se da en derechos laborales y la oportunidad de promoción, haciéndose evidente el bajo reconocimiento de la actividad profesional de enfermería y la imperiosa necesidad del establecimiento de una carrera profesional, así como de una licenciatura y un doctorado en enfermería.”

Estamos en el 2018 ¡han pasado 26 años de este estudio!

Tenemos carrera profesional: SÍ, Tenemos la Licenciatura: SÍ, Tenemos el Doctorado: SÍ. Pero TAMBIÉN seguimos teniendo los mismos problemas de base de este estudio:

La relación con los demás puede ser buena o mala dependiendo del grado de “Coleguis” al que lleguemos, y no de la sensación de equipo.

Nuestro prestigio profesional a nivel social y político es el que es.

¿Nuestros departamentos de enfermería defienden al profesional o a los planes que les vienen dictados?

¿Qué ha pasado con nuestros derechos laborales?

¿Se puede conciliar la vida familiar?

¿Existe, a pesar de la carrera profesional, oportunidad de desarrollo personal y/o laboral?

¿Los ratios de personal se cumplen?

Los turnos. Los horarios, siguen siendo los mismos: 7h MTN, 12H, SEMANA LARGA SEMANA CORTA,... TURNO RODADO, TURNO CABALGADO, VOLANTE, SOMBRA,  imaginación que no falte.

Etc, etc...

Hoy NO voy a concluir diciendo que hemos hecho o estamos haciendo mal; tampoco voy a decir que esto es un tema de Humanización o Gestión Humanizada. SÍ voy a concluir diciendo que estudios como éste, y seguro que habrá muchos más, nos deben indicar dónde hemos de poner el foco para mejorar como profesionales y ,por qué no, como personas.

Atrapados en el tiempo...

⁽¹⁾ La revista Enfermería Científica inicio su andadura en 1982 y dejo de editarse en 2005.

⁽²⁾ Zabala Blanco J.; Martínez Orozco Mª A. (Febrero1992) Satisfacción en el trabajo de Enfermería,  Enfermería Científica (119) p13

¿VEMOS LO MISMO GESTORES, PROFESIONALES, PACIENTES Y FAMILIAS?

En mi opinión totalmente subjetiva, pero basada en  una serie de conversaciones informales (que para mí son las más libres y mejores...) con enfermeras, pacientes y familias, opino que no siempre vemos lo mismo.

La humanización presupone un sistema de valores, es decir, un complejo sistema de organización y mejora que respeta la autonomía de los individuos, la diversidad de ideas, la libertad de expresión y recupera la subjetividad.

Ninguna organización puede considerarse humanizada si no conoce por completo las necesidades de sus clientes, ya sean internas o externas, o si conoce esas necesidades pero las ignora. El proceso de cuidado debe ocurrir en una relación interactiva, en un intercambio real de información, conocimiento e intereses, basado en el compromiso ético establecido entre ambos.

La humanización de la atención de la salud para los pacientes implica la participación de los pacientes y sus familias en las decisiones sobre las opciones de tratamiento, así como en las elecciones al final de la vida.

Para que todos veamos lo mismo se hace necesario  un proceso de reflexión sobre los valores y principios que rigen tanto la práctica profesional como la interacción que se produce entre pacientes, familia, profesionales y gestores.

ESTO NO VA DE MEDALLAS

Exacto.

Esto va de obrar en consecuencia, ya que de nada sirve predicar una Gestión Humanizada si no lleva consigo una serie de condiciones.

La medalla no sirve para nada Si...

-No escuchas a las personas de la organización. Las oyes, pero no las escuchas.

-Te paras a mirarlos, pero No los ves en su esencia.

-Cuando te sientas a hablar con las personas  la comunicación fluye y  llegáis a acuerdos, de esos verbales a los que tanta importancia les damos las personas. Pero luego  No lo llevas a la práctica. Piensa que la  falta  de coherencia es muy difícil de perdonar.

-La gestión de personas No es lo tuyo, ya que los pilares de toda la organización se sustentan en las personas.

-Impones reuniones agotadoras y sin orden del día.

-No quieres oír nada sobre flexibilidad de horarios  y nuevas formas de organización.

-Has oído hablar de la rehumanización en el trabajo  y te has puesto manos a la obra, pero  has empezado la casa por el tejado. Y  te ha dado por disfrazar de parque temático lo que en esencia sigue siendo un  despacho donde te atrincheras a la primera ocasión.

-No te preocupas del ambiente de trabajo. Las personas  están tensas, incluso tienen miedo, van tristes a trabajar, las conversaciones se transforman en quejas, rumores, y comentarios negativos.  

-No te preocupa que el trato sea  despectivo y con una comunicación agresiva.

-No te preocupa el alto índice de rotación de tu organización.

-No te preocupa que las personas reciban  una retribución ajustada y justa.

Sólo obrarás en consecuencia si respetas y te apoyas en estas palabras mágicas COHERENCIA, INTEGRIDAD Y TRANSPARENCIA.

Qué fácil es cuando se transmiten las cosas de forma sencilla y de forma sensible….

¡Las medallas son para los que hacen posible el cambio!

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Los Gestores Humanizados han de  adquirir conocimientos que les permitan detectar, apoyar, impulsar, poner a prueba e incentivar el talento de sus colaboradores y también el suyo propio, en la búsqueda de nuevas alternativas del  cambio organizacional.

EL ENGRANAJE DE TODAS LAS PARTES es pieza fundamental para que triunfe la gestión humanizada

PRESENCIA

Preparados para el gran viaje!!!

“EMPIEZA EL MUNDIAL” LIDERAZGO A TRAVÉS DE LA PORTERÍA

Me decidí a escribir este post tras la lectura del artículo publicado en el diario La Opinión de Murcia 24-12-17 titulado Un Seguro de Vida en La Portería, dedicado a Pau Torres tercer portero del Cartagena Futbol Club.

El portero para muchas personas es el eslabón “más débil” del equipo. Sin embargo, un portero al igual que el Líder tiene que ser mentalmente fuerte, ya que tiene que generar una gran confianza dentro del equipo.

Tengo claro que cada posición en un deporte, así como en cualquier organización, ofrece una oportunidad y experiencia única de liderazgo.

¿Pero qué podemos aprender de los porteros para aplicarlo al Liderazgo?

Seguridad en los momentos de crisis.

En todos los equipos hay momentos de crisis. Y es entonces cuando el líder al igual que el portero sale de su área para enfrentarse al delantero; ha de tomar una actitud proactiva y segura generando confianza dentro del equipo para poder afrontar con éxito estas situaciones de crisis sin caer en la impotencia y el desánimo.

Aprender de los Errores.

Aceptar y convivir con la posibilidad del error. Hay ocasiones en que los porteros cometen errores clamorosos (goles por debajo de las piernas, salidas en falso, al aire, pases al contrario etc.) El error del portero es muy manifiesto, muy evidente, y puede tener una gran trascendencia sobre el resultado. El error del resto de jugadores pasa mucho más desapercibido y no es tan determinante sobre el resultado del partido.

Como dijo una vez Brad Friedel, ex guardameta de los Estados Unidos: "Para un portero, no hay escondite".

Y yo añadiría “Para un Líder, tampoco hay escondite”

Desde una lógica emocional el portero y el líder están pendientes de no cometer errores, lo que les hace estar mucho más inseguros. Tratar de no equivocarte se traduce en un trabajo inseguro y provoca la aparición de más errores. El portero y el líder pueden aprender a convivir con el riesgo del error, como algo inherente a su trabajo, de forma que no les afecte en su desempeño.

El portero puede reaccionar sintiéndose frustrado después del error, o reaccionar de forma madura asumiendo la responsabilidad y no permitir que esto afecte a su rendimiento.

Cuando somos directamente responsables de un error, es inútil señalar a otros; lo que deberíamos hacer es trabajar para solucionar el problema, pensar  ¿cómo me voy a recuperar? ¿Voy a reaccionar positivamente o voy a ceder?

En la vida real, al igual que no hay personas perfectas tampoco hay lideres perfectos y todos podemos cometer errores alguna vez. Los líderes maduros aprenden de estos errores y ordenan lo que no funciona antes de que se repita el error.

En definitiva se ha de saber aceptar y convivir con las críticas.

Comunica y organiza

Al igual que el portero el Líder tiene el área de visión mayor que el resto del equipo. El portero puede ver la formación de ambos equipos por delante y suele ser uno de los primeros en detectar un ataque peligroso. El Líder puede ver las diferentes áreas que conforman  la organización y detectar los momentos de crisis.

El Portero y el Líder tienen la responsabilidad de comunicarse con sus compañeros de equipo y con el entorno de la manera más efectiva.

"Como portero y como líder, debes ser bueno para organizar a las personas que tienes enfrente y motivarlas". Como líder necesitas ver qué está pasando y responder a las amenazas que afecten al equipo y a la organización."

 Se ágil (Desarrolla reflejos y agilidad)

La agilidad y los reflejos son un atributo necesario y esencial en un portero. Ser ágil a los cambios repentinos en la dirección de la pelota constituye una situación donde una decisión de una fracción de segundo puede generar una situación ganadora o perdedora para tu equipo.

Hay dos factores principales para afrontar estas decisiones. Estos factores son: Posicionamiento y Preparación.

Los líderes deben ser ágiles ante los cambios repentinos en la organización. 

Los líderes agiles toman decisiones rápidas (Posición) y se dotan del conocimiento necesario (Preparación) adelantándose y dando la  mejor respuesta  a las turbulencias potenciales.

Como conclusión:

El liderazgo es cuestión de influencia y al igual que el portero tienes innumerables ocasiones de influir en los miembros del equipo.

El liderazgo es cuestión de toma de decisiones y cada una de estas decisiones influirá directamente en el lance del juego o en los resultados del equipo.

El liderazgo es cuestión de habilidades que hay que desarrollar.

El líder al igual que el portero, debe conocer sus puntos débiles, sus virtudes, tener buenos reflejos y agilidad, emanar confianza  y seguridad al equipo y demostrar madurez personal y profesional.

Debe desarrollar habilidades para el autocontrol emocional (ansiedad, el estrés y el enfado).

El liderazgo en definitiva es cuestión de querer y aceptar el papel y el puesto donde queremos y nos gusta jugar.

MBWA ¿ Qué es el Managing by walking around?

 “Un despacho es un sitio peligroso desde el que observar el mundo”. John Le Carré.

 Cuántas conversaciones  hemos tenido y tendremos con Albert sobre “El Management de proximidad”. Los dos tenemos claro que  el contacto próximo y directo con los clientes y con el equipo de colaboradores es fundamental. Para nosotros es un modelo muy adecuado ya que una gestión humanizada  no puede llevarse adelante únicamente  desde un despacho. La mejor forma de saber lo que pasa con las personas es estar en contacto con la realidad y obtener información de primera mano.

Hoy os quiero hablar de una de las estrategias imprescindibles para el management de proximidad:

El “Managing by walking around”

El despacho es necesario pero no se ha de convertir en una trinchera donde los líderes se escondan. Hay que estar en contacto con los enfermos, familias, equipo etc.

El managing by walking around (MBWA)  fue introducido en los años 80  por Tom Peters y Robert Waterman, autores del libro “ En busca de la excelencia”. En esa época ya se observaba que muchos directivos pasaban demasiado tiempo encerrados en sus despachos y se aislaban de sus trabajadores y de sus clientes.

También respalda que el principio básico de “ordeno y mando” ya no es efectivo en las empresas, y es necesario ver lo que realmente transpira la organización para identificar futuros problemas y oportunidades.

Resumiéndolo podríamos decir que el directivo invierte una cantidad significativa de su tiempo haciendo visitas informales por las áreas y escuchando a sus empleados y, en el caso particular de los servicios sanitarios,  a los enfermos y familias. El objetivo es recoger la información de primera mano, escuchar quejas y sugerencias y estar al tanto del pulso de la empresa.

MBWA no significa olvidar  nuestras responsabilidades mientras damos una vuelta por la organización.

¡Pero cuidado! Puede parecer una técnica de gran sencillez, nada más alejado de la realidad; los “recorridos” deben planificarse y sus objetivos deben estar claros. Además su realización demanda de una serie de habilidades tales como la Escucha Activa, La Observación y El Reconocimiento de los detalles. La búsqueda de información de un modo informal y la apreciación de comentarios con los que no estamos de acuerdo (y en muchas ocasiones totalmente válidos) demandan también de  una “mano izquierda” importante.

Un recorrido por nuestra organización puede hacer más mal que bien si no se hace correctamente.

Los líderes que deambulan deben:

ESCUCHAR lo que los trabajadores dicen, aprovechar sus paseos para TRANSMITIR los valores de la empresa y deben estar preparados para APOYAR a su personal sobre el terreno.

Deberán considerarse las siguientes premisas en la realización del MBWA:

• Los líderes deben identificar y enfocarse en un objetivo para cada paseo (comprobar la marcha de un nuevo proceso, comprobar la resolución de un problema, percibir el estado de ánimo del personal, conflictos con los pacientes y familiares etc.).
• El objetivo del directivo es escuchar y de recabar información. Se debe preguntar a los trabajadores, enfermos familias sobre sus puntos de vista y opiniones.
• Debe tenerse mucho cuidado en las soluciones que se aportan, pues las promesas de un líder serán sagradas para su personal; no se debe nunca comprometer soluciones que luego no se puedan llevar a la práctica, pues estaríamos minando nuestra credibilidad.
• Una recomendación a la conclusión del paseo es anotar o registrar lo averiguado delimitando tres categorías: asuntos prioritarios (requieren una acción rápida), información de relevancia media (que deberá considerarse en futuras actuaciones) e información de baja relevancia pero desconocida hasta la fecha.

Los datos recogidos deben emplearse para la mejora continua de los procesos y prácticas de la empresa así como punto de apoyo en las decisiones estratégicas que se definan.

REGLAS DEL MBWA

Conviene que nuestros recorridos los hagamos de un modo relajado.

Tan malo es permitir que un supervisor o un jefe de departamento abuse de autoridad como el que se la quitemos frente a su personal.

Vale la pena pensar en de qué manera podemos volver a conectar con nuestros empleados de primera línea y entender con qué tienen que lidiar a diario durante su jornada laboral.

Sin caer en la falta de respeto o en la vulgaridad.

Es posible que los conceptos de “MBWA” y “caminar” no sean exactamente lo mismo. Cuántos directivos, en sus recorridos por la organización, miran pero no ven ni el detalle ni lo obvio; pueden pasar frente a una camilla rota, personal “quemado”, “conflictos” etc. pero no ver nada.

La ejecución correcta del “MBWA” eleva la confianza de los trabajadores así como su comprensión de los trabajos que efectúan. Por otro lado mejora y profundiza en los conocimientos de los directivos sobre su organización, estructura, procesos y productos y/o servicios.

¿Es tu jefe de los que no salen del despacho ni que lo maten?

¿Es de los que se atrinchera detrás de su mesa antes de mantener cualquier conversación?

"Profesionalización de la Gestión Sanitaria"

El proyecto HUGES (Humanizando la Getión sanitaria) ha lanzado el Estudio multisectorial sobre la "Profesionalización de la Gestión Sanitaria" para conocer las características de los gestores sanitarios.

Podéis hacer difusión de la encuesta  y así conseguir un mayor número de respuestas. 

Tenéis toda la información en su blog.

DOCE DE MAYO DÍA DE LA ENFERMERÍA

¡FELICIDADES HOY Y GRACIAS SIEMPRE!

LA TRANSICIÓN HACIA UNA GESTIÓN HUMANIZADA

Cambio Vs Transición

Como líder puedes quedarte en tu nicho cómodamente, o puedes explorar nuevas oportunidades, y te aseguro que moverte a un liderazgo humanizado es una gran oportunidad, para ti y para los demás.

El cambio depende de la situación: un nuevo hogar, un nuevo trabajo, un nuevo equipo, el nuevo jefe, una nueva manera de hacer las cosas...

El cambio es algo externo a la persona que pasa por dicho cambio. Sin embargo, la reacción interna de las personas al cambio es lo que requiere de ese proceso para gestionarlo. El cambio simplemente sucede.

En todo cambio es oportuno tener un modelo o una hoja de ruta, por ello en este post voy a describir el modelo de transición de  William Bridges que puede ser de gran interés:

El "Modelo Bridges" es una herramienta útil para cualquier persona o equipo que esté pasando por cualquier tipo de cambio.

El concepto clave que Bridges propone es el de Transición y subraya las diferentes naturalezas del Cambio y la Transición. En pocas palabras, el cambio es el ‘qué’, mientras que la transición se trata del ‘cómo’.

El autor también propone la siguiente ecuación para distinguir claramente los dos conceptos:

"Cambio + Seres Humanos = Transición"

El modelo de Bridges destaca tres etapas por las que pasarán  las personas  cuando experimenten la transición.

Éstas son:

• Final, Perder y Dejar Ir
• La Zona Neutral
• El Nuevo Comienzo

Estas tres etapas no son secuenciales y, en un momento dado, la organización puede estar en más de una etapa. Esto depende de cuán avanzados estén los diferentes equipos en el proceso de transición. Por ejemplo, algunos ya pueden transitar por el nuevo comienzo mientras que otros están en la Zona Neutral.

No es un problema para la organización estar en un estado de mezcla en términos de etapas de transición, siempre y cuando los líderes tengan una idea clara de quién está en cada etapa.

Final, perder y dejar ir

Según Bridges, si desea que el proceso de cambio tenga éxito, es crítico durante la fase final comprender y aceptar con empatía que los equipos perderán muchas cosas. Las pérdidas pueden estar relacionadas con su contexto de trabajo habitual, hábitos, entorno, procesos, colegas, estado, status, etc.

Esto es lo que Bridges llama “Letting Go”. Opina  que muchos proyectos de cambio fallan porque las organizaciones quieren avanzar rápido y comenzar directamente con la nueva manera de hacer las cosas. Mientras que la persona no tenga la oportunidad de expresar su pérdida y la gerencia y los líderes no se hayan tomado el tiempo de escucharla y aceptarla, la persona no estará lista para comenzar algo nuevo.

Recomendaciones durante esa fase:

Identifique qué personas perderán según rol, posición de equipo, etc.

Comprenda el significado de la pérdida  para las personas y comunique de forma clara esta comprensión.

Identifique formas de compensar la pérdida que ha sufrido  la persona.

Comuníquese regularmente. No comunicar lo suficiente es una garantía para el fracaso  en  la iniciativa de cambio. Hay que tener  en cuenta que en los tiempos de cambios, los equipos están más ansiosos y menos receptivos. Por eso  es muy importante repetir una y otra vez los principios  del cambio que se está llevando a cabo.

Comuníquese claramente sobre lo que pasó y por qué es necesario para la estrategia de la organización.

No desacredite  la situación anterior. Es mejor explicar cómo el cambio es una continuidad de lo que se ha hecho antes.

La zona neutral

Esta es la segunda fase del proceso de transición. Los equipos han expresado su pérdida y han entendido lo que pasó. Pero la nueva forma de hacer las cosas aún no es completamente operativa.

Este es un momento incómodo para los equipos. La productividad puede disminuir, las personas pueden sentirse abrumadas y ansiosas. Esto requiere una atención completa de los agentes de cambio ya que ésta es la fase durante la cual las personas pueden polarizarse. El rencor anterior, heredado de iniciativas de cambio previas, puede aparecer y reaparecer.

Bridges resumió los riesgos principales con el acrónimo “GRASS: Culpabilidad, resentimiento, ansiedad, autoabsorción, estrés”.

La zona neutral  también es una oportunidad para desafiar al Status Quo. Como el proceso todavía no está en pleno funcionamiento, hay algunas áreas de mejora y sugerencias. Los líderes pueden aprovechar esta oportunidad para probar nuevas ideas y fomentar la innovación.

Recomendaciones durante esa fase:

Normalizar la zona: comunicarse abiertamente en torno a la naturaleza inestable de esta fase durante la cual se está implementando el cambio.

Construir un Equipo de Monitoreo de Transición. No es un equipo de administración (no tiene responsabilidades operativas) sino un equipo de monitoreo que solo recopila información sobre los campos de operación El objetivo es doble. En primer lugar, es para garantizar una comunicación ascendente que informe la sensación real del equipo (no la distorsionada por la administración) con el fin de identificar riesgos y monitorear cómo se sienten los equipos sobre la iniciativa de cambio. En segundo lugar, al atraer personas al proyecto, brinda la oportunidad para que las personas participen.

Fomente la experimentación : permita que las personas presenten ideas y propuestas y pruébelas.

Asegúrese de que los errores no sean castigados. Esto fomentaría el miedo y el desafío entre el equipo y desalentaría cualquier participación del equipo

Por último, pero no menos importante: capacitar a los equipos para que se sientan más cómodos con el cambio.

El nuevo comienzo

“Empezando”

Ésta es la última fase de transición. Los equipos tuvieron la oportunidad de lanzar el Letting Go , de alguna manera todavía pueden estar luchando en la Zona Neutral y es hora de implementar el cambio.

Así como el Cambio y la Transición son diferentes, también lo son el Comienzo como un punto fijo en el tiempo y el Comienzo como un proceso continuo que involucra al equipo.

Para tener éxito al principio, Bridges recomienda las 4 P: Propósito, Imagen, Plan y Parte.

Recomendaciones durante esa fase:

Sé consecuente. Enviar mensajes contradictorios  durante la fase Inicial es la mejor manera de fomentar la confusión y permanecer en la Zona Neutral, la coherencia no solo implica comunicación, sino también (y lo más importante) acciones. Las decisiones y acciones de los líderes y gerentes en la fase inicial hablan mucho más que las palabras.

Busque victorias rápidas: Los equipos han de ver resultados alentadores para que los optimistas no se vuelvan escépticos. Eso se consigue con pequeñas tareas que den resultados positivos de forma rápida^.1

Simbolice la nueva identidad cultural. Con métodos, procesos, visuales, etc. que le dan tangibilidad  y visibilidad al cambio.

Celebrar el éxito . Al igual que tenemos que dedicar  tiempo a reconocer la pérdida (finales), es fundamental celebrar los resultados de lo que está comenzando.

El líder debe comunicar una y otra vez sobre el problema. Si las personas no comparten la misma percepción sobre la iniciativa de cambio, es muy probable que falle, ya que las soluciones propuestas serán fácilmente desacreditadas.

¡Aprovecha al máximo tu transición!

William Bridges and Susan Bridges. Managing Transitions: Making the Most of Change (Revised 4th Edition) 10 Aug 2017

John Kotter, Leading Change. Perseus distribution services. 2012⁽¹⁾